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我的管理实践
发布日期:2021-07-16  来源:   查看次数:

孙永镝我的管理实践

 

前些日子管院师兄郭书记来电,邀约能为在校的学弟学妹写点有纪念意义的文字,几经思考,反复斟酌,提笔写下大时代下的个人小经历。

 

记得1986年秋,我一个农村娃满怀兴奋之情踏入工大校门,管理系的学长们在梧桐林荫大道上迎接我们,并打出《未来厂长经理的摇篮----管理系,欢迎您》的欢迎横幅。初入校门、大家充满憧憬、心潮澎湃。

 

院四年的大学生活是我们成人成长的难得经历,郭书记担任我们三年的辅导老师,结识了很多可以作为终身挚友的好同学,包括我太太。

 

 

1990年毕业,伴随着中国改革开放的步伐,幸运的我们处在一个大时代的风口。学以致用、自强不息的管院毕业生都没有辜负这个时代,以踏实工作、安身立命回馈社会。

 

经过短暂的三年青海支边工作,经管院同班邓中青同学的引荐,1993年我来到广东惠州三大集团之一的华阳集团,开始了长达三十年的职业生涯,见证了中国南方改革开放的全部过程,也亲历一家普通中国企业从代工到自主发展、从低端向高端、最后成功上市的波澜起伏。

 

当时惠州华阳集团只有信华精机一家像样的下属公司,这家公司注册资金200万美元,中方占30%,为德尔福汽车电子做磁带机机芯代工,资金、技术、渠道等核心全被外资股东控制。

 

起初外方大股东派出的管理及技术代表们看不起、甚至歧视中方员工。我们什么都得向他们学习,管理理念、质量控制流程、市场和技术等等,好在我们有一批清华、上海交大及合肥工大等清一色理工科班出身的年轻人,在六十年代清华毕业、企业家张浩先带领下,虚心学习,没日没夜埋头苦干,短短几年时间,就把全部核心环节攻克并掌控,成为外资控股、中方控制的全球领先的机芯生产厂家,中方员工被外资股东认可、尊重。

 

独木不成林,一家公司不能成为集团。为了发展壮大,仅凭年轻人的冲劲,大家继续引进优质外资项目;没钱就借钱占小股,花大力气为外资做服务。

 

当时广东有“皮包公司”说法,有热情有想法的人,可以挂靠国有单位,地方政府也比较灵活,成立公司给营业执照、给委任状、给公章;政府没钱也给不了钱,资金、项目、技术、人才都得自己找。

 

惠州安特公司就是华阳公司在这样背景下引进的新加坡精密冲压零部件公司,这家公司很多技术如高精冷挤压模具技术在九十年代是全球领先的。一叶知秋,我们能通过这家公司单一部件的销售情况,准确推算出半年后全球手提电脑、打印机、影碟机的市场销售情况。

 

如果说财务会计是我们走向社会谋生的起步,那管理信息系统是职业实践的第一个梯子。

 

1997年公司业务企稳,准备上信息系统,整合销售、采购、物料管理和财务核算等业务模块,形成统一集成系统,投资100多万购买系统软件及电脑硬件,对当时这类中型公司来说也是一笔很大的开支。开始由外方高薪聘请的信息专家的带领,历时两年多,投入大量人力资源,最后完败,系统专家离职走人。

 

为挽回企业损失,也是年少血热,我主动请缨担任项目经理。重新梳理业务流程中关键节点,确定业务流与信息流的匹配性,组成多功能小组,苦战6个月一次性成功,随后帮助该外资集团在中国境内其他4家独资公司也重新上线成功。

 

现在ERP实施技巧的书籍汗牛充栋,当时却非常少见,尤其是水平高的。这些成果得益于管院当时的信息系统课程理论学习,做毕业论文时,是陈平老师带着我们做了MRP的项目制作深化,受益匪浅。这几年与同学交流,现在做财务老总的,基本上也都是信息系统管理专家。

 

千禧年前后,集团的参股合资公司业务逐步稳定,人才队伍成熟壮大,OEM业务现金分红利润开始投入到控股自主业务中,人才也被批量抽调出来发展我们中国人自己的企业,同时也开始实施股权激励,把优秀管理者变成股东、合伙人,为下步发展做好利益分配规划。

 

地方政府鼓励管理层持股、控股,甚至全资收购,把本地企业打造成为持续下金蛋的鸡。根据长期统计结果,集团企业各税收贡献是实际净利润1.2-1.5倍,带动的就业和拉动GDP就更大了,这些都是政府股权改革的投资红利。

 

早期代工业务发展迅速,可以很快做到几十亿、上百亿的收入,虽然单位收入利润率不高,但在大基数的支撑下,绝对利润不低,而且全部是现金利润,很少库存及呆滞、应收账款风险较低,自有资金投资回报率远高于自主产品,项目后续收尾成本低。

 

但代工随时代变迁,固定投资越来越高,垫资金额越来越大,业务发展受客户制约严重,业务起伏大,不可控。要想有更好的发展前景,必须要发展自主业务,自主创业。

 

初期发展一般都不是很顺利,很多业务在起步的几年里都亏个底朝天,失败的教训远多过成功的经验,好在OEM业务提供充足的利润和现金流,量入为出,以代工养自主,控制好资产负债表,完善技术,积攒客户及供应链资源,几经洗练,淘汰2/3项目后,总有1/3会脱颖而出。

 

从集团投资的角度看,业务方向、人才队伍、激励机制三要素要做对。即使初期预设的是好项目,从资金保障及时间预期方面也要做到1:3,适当预留容错空间。即项目策划者预期需要1千万资金,作为财务老总要有投3千万的思想准备,多给两次续命的机会,项目成功概率会提高到2/3以上;初期时间预设1-2年见效益,实际3-6年见效都算是好的。

 

企业转型痛苦而漫长,前后长达十五年,期间经历代工转自主、汽车电子后装转前装市场、解决员工股分散和股东人数超过200人问题。最突出的矛盾就是新老业务投资回报的严重不对称问题,代工业务规模大,利润总额高达3个多亿,工人多达万人以上,但管理、技术和营销等高价值人员也就一百人左右。

 

而几个自主公司业务,每年合计亏损4、5千万,工人数量少,只有几百人,但高价值管理、技术和市场人员近千人,设备投入也大,资源消耗占80%。

 

很多年都是代工人员养活自主人员,道理虽然大家都懂,但真正落实到个人利益分配上,却非常纠结难搞定,干部提拔、工资定级、奖金分配、奖励股权等等,是靠长远的战略信仰、不断地说服沟通和相互妥协包容,度过艰难时期。

 

同时代的很多代工企业最终消失殆尽,我们直面问题,坚持下来,以时间换空间。最终活了下来,2017年底公司在深交所中小板挂牌,成功上市。

 

资本运作及上市过程也并非一帆风顺,初创期有近300名骨干员工持股,成就了企业的稳定与发展,但这与上市股东穿透不超过200人的规定不符,在自愿前提下需要减少100多人,公司引入外部战略投资人买下退休及小股份员工股占33%,符合上市人数要求。

 

剩余160多员工持有67%股权,组成4个持股平台,通过一家有限责任公司,控股上市公司,即通过两层股权杠杆设置,利用8个实际控制人30%多的股权,达到稳定且绝对的控制。

 

公司2009年就基本确认这种架构设计,保证了控股权及管理层的相对稳定。在管理系上学时就听老师说过,法国政府就是通过多层持股,最终凭少量股权,控制几家大企业,在实务中提供了借鉴。

 

上市成为公众公司后,新一轮考验开始,由于资本加持,企业的各种打法都被加速和放大,大浪淘沙,好的企业沿着朱兰曲线螺旋上升,差的企业也同样会被淘汰出局,公司在技术和管理需要不断追求创新。

 

 

最后我和大家分享几个财务管理经验:

1.现金流三种算法的平衡;现金为王,做好资金规划,尝试使用:正算法—收支余法、反算法---利润还原法、资产负债表法---关键指标周转率控制,能做到三法互相验证勾稽,能每月滚动,说明对企业现金流趋势有很强的把控能力。

2.每年对资产负债表做终止经营压力测试,看在突然终止经营的情况下,企业资产变现能力及偿债能力有多少,很多企业过不了关。

3.外汇衍生品交易,一般企业最好别碰,贡献有限破坏性无限,真正懂的人极少。

 

去年下半年,上市公司业务企稳,我辞去集团公司副总裁、CFO和董秘等高管职务,仅保留董事和联合实控人身份,担任一家新材料公司CEO,开始新一轮管理实践,不为金钱和荣誉,仅为了责任,为年轻人打造一个好的平台。

 

感谢工大管院的四年培育,在这里我收获了知识、友情和爱情,我希望通过持续的努力,做一个有益于社会的管院学子,以管院自豪,为管院增光。

 

 

孙永镝,1986-1990年在澳门威斯人8040com管理工程专业学习,曾任惠州市华阳集团股份有限公司副总裁。

 

 

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